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如何从“小采购”向“大采购”过渡

2017-9-13 10:37:54 来源:现代物流报 编辑:物流天下 关注度:
摘要:经常有人说,我手下有几十号人,每年采购上百亿元,公司花的每一分钱都要经过我们采购部门,你还说我们是“小采购”? 其实“大采购”与“小采购”的区别不在于花了多少钱,而是采购在做什么事、增加什么价值。... ...

□ 刘宝红

经常有人说,我手下有几十号人,每年采购上百亿元,公司花的每一分钱都要经过我们采购部门,你还说我们是“小采购”?
其实“大采购”与“小采购”的区别不在于花了多少钱,而是采购在做什么事、增加什么价值。
“小采购”沉溺于事务层面的订单管理,询价、下单、跟单、催货、验收、付款,主要围绕订单转。而“大采购”侧重战略层面的关系管理,对内理顺与客户部门的关系、通过理顺需求来管理供给;对外选择、管理合适的供应商,通过确保供应商的总体绩效而解决订单层的问题。
此外,“小采购”是内向的,局限在采购部门,以被动执行为主,是部门指标下的价格导向。而“大采购”是外向的,介入跨部门业务,积极影响需求计划,是公司目标下的总成本导向。
由此不难看出,“小采购”和“大采购”在做不同层面的事,对公司的价值自然不同。
那么,如何从“小采购”过渡到“大采购”?
第一,人才先行。你没法靠“小采购”的人做“大采购”的事,因为他们达不到那水平。十几年前,笔者刚从MBA毕业时,被硅谷的一个高科技公司招聘。当时该公司正处于从“小采购”向“大采购”的过渡阶段。采购部门老总经常说,公司花两倍的成本招你们这帮MBA来,就是要你们做更高层次的事。这位老总还全面培训员工,凡是采购经理和采购员都得通过供应管理协会的认证。现在,这个公司成为了采购和供应链管理上的佼佼者。
第二,增加技术力量。采购的成功与否,很大程度上取决于是否能够有效帮助和管理设计部门。采购看上去是个文科行业,其实技术性很强,如果采购没有自己的技术力量,就只能依靠设计部门,那么,就自然沦为设计部门的小跟班,不可能跟设计部门平等对话。上面说到的这个硅谷公司,十年间采购工程师的人数翻了三倍多,拥有足够的技术力量,一方面能摆平供应商有关的技术问题,减轻设计部门的负担;另一方面也能制衡设计,确保设计优化。可以说,技术力量对内是管理内部客户、对外是管理供应商的关键。
第三,采用信息技术,把采购人员从琐碎的交易业务中解放出来。硅谷有一家高科技公司,十多年前还在用传真给供应商发订单,订单的确认、交期、支付都是人工操作,一帮采购员整天疲于奔命,订单处理都做不完,哪有精力来管理内部客户、提高供应商整体绩效?但是,自从该公司建立网上供应商平台以来,订单操作都自动化了,采购员有更多的精力处理供应商层面的事,采购绩效大幅提升。
(作者系西斯国际执行总监)
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